三菱電機が8000億円を“手放す”決断、パナも撤退──M&A・事業売却で問われるEXIT戦略と選択と集中の真実 #M&A

直近の事例：8000億円を「手放す」決断

2025年5月、三菱電機が大きな決断を下しました。売上高にして約8000億円規模の事業について、2025年度中に撤退を含めた抜本的な見直しを行うという発表です。対象となるのは、カーナビをはじめとする自動車機器事業や、ファクトリーオートメーション（工場の自動化、いわゆるFA）システムの一部。収益性が低下し、将来的な成長も見込みにくくなった事業を、思い切って整理するというものです。
実はその前年にも、同社はすでに5000億円規模の不採算事業の撤退を決定していました。つまり、2年間で合計1兆3000億円規模の事業を見直すという、大企業としては異例ともいえる規模のポートフォリオ再編が進んでいます。
同じ時期、パナソニックも動いていました。インドでの洗濯機・冷蔵庫の生産と販売を、2026年3月末をもって終了すると発表。韓国や地場のインドメーカーとの競争が激しさを増す中で、販売が低迷し続けていたのが主な理由です。さらに2026年4月には、グループ体制そのものも大規模に再編される予定で、まさに企業としての「自己変革」が急ピッチで進んでいます。
---

なぜ、撤退という選択肢を選んだのか

三菱電機のFAシステム事業の営業利益率は、2025年3月期に6.4%と、前年度から約5ポイント近く悪化していました。自動車機器事業も3.9%と低水準が続いていました。かつては安定した収益をもたらしていた事業が、市場環境の変化に伴い、じわじわと「重荷」へと変わっていったのです。
その背景には、製造業全体を揺るがす大きな潮流があります。電気自動車（EV）へのシフト加速で、エンジン関連部品の需要は縮小の一途をたどっています。FA分野では中国系メーカーの台頭が著しく、コストと技術の両面で日本企業の優位性が揺らぎ始めています。パナソニックのインド撤退も、コストを武器にした現地・韓国メーカーの猛追に対応しきれなかったという、厳しい市場の現実を反映しています。
意思決定のタイミングという視点で見れば、これらの企業はいずれも「もっと早く動けなかったのか」という問いに直面するでしょう。しかし一方で、収益が出ているうちに次の一手を打つことの難しさも、また事実です。業績が悪化してからでは遅すぎ、好調なうちに動けば「なぜ今なのか」と問われる——経営者はそのジレンマの中で常に判断を迫られています。
---

振り返れば、サインはあった

今にして思えば、変化の兆しは早くから見えていました。EVシフトの本格化は2020年代初頭から明確なトレンドとして語られていましたし、中国メーカーのFA市場での攻勢も、業界では周知の事実でした。パナソニックのインド市場における苦戦も、競合の価格攻勢が激化した2022〜2023年頃には、はっきりとした兆候が見えていたはずです。
では、なぜもっと早く動けなかったのでしょうか。
一つには「サンクコスト（埋没費用）」の問題があります。これまで積み上げてきた投資、育ててきた事業、そこで働く人たちを手放すことへの心理的な抵抗は、想像以上に大きいものです。「もう少し頑張れば好転するはずだ」という希望は、経営者にとっても現場にとっても、自然な感情でもあります。
もう一つは、大組織に共通する構造的な問題です。事業を担当する部門が「撤退すべき」と声を上げることは難しく、評価指標が売上や成長率に連動している限り、自部門の縮小を提案するインセンティブが生まれにくい。情報は現場に集まっているのに、判断は上位層でしか下せない——そのギャップが、対応の遅れを生む構造になっているのです。
早期に気づくためのシグナルとしては、「競合との価格差が縮まっているか」「市場の成長率が鈍化しているか」「顧客の声が変わってきていないか」といった定性・定量の両面からの継続的なモニタリングが有効です。そして何より大切なのは、「撤退の判断基準」を事業立ち上げ時にあらかじめ設けておくことでしょう。たとえば「3年以内に単月黒字が達成できなければ撤退を検討する」といった具体的なルールを持っておくだけで、感情に流されない意思決定が可能になります。
---

撤退は終わりではなく、新たな始まり

三菱電機が8000億円規模の事業を整理することで何を目指しているか。それは、AIやデジタル分野への1兆円規模のM&A（合併・買収）投資です。手放すことで生まれる「余力」を、次の成長領域へ集中させようとしている。これは縮小ではなく、むしろより強い企業になるための「選択と集中」です。
事業の撤退や転換は、かつては「失敗」の烙印として語られることが多くありました。しかし今日のビジネス環境では、それは「勇気ある戦略的判断」として再評価されるようになっています。市場が急速に変化する時代において、昨日の強みが今日の足かせになることは珍しくありません。そのことを早期に認識し、リソースを次に向けて解放する決断は、経営者の最も重要な仕事の一つです。
撤退から学ぶべき教訓は、組織全体の財産でもあります。「なぜ気づくのが遅れたのか」「撤退の判断基準を事前に持っていたか」「そこで働いていた人たちに、次のキャリアを提示できたか」——これらの問いに誠実に向き合うことが、次の挑戦を成功に導く土台になります。スタートアップの世界では「ピボット（方向転換）は失敗ではなく、学びの証」という考え方が浸透してきましたが、大企業の世界でも同じ価値観が広がりつつあります。
「撤退は恥ではない。同じ過ちを繰り返すことこそが、本当の問題だ」。そんな認識が、これからの日本企業に広く浸透していくことを、心から願っています。失敗を隠すのではなく、失敗から学ぶ文化が根付いたとき、はじめて組織は本当の強さを手に入れられるのかもしれません。今回の三菱電機やパナソニックの判断が、同じような岐路に立つ多くの企業にとって、一つの道標になれば幸いです。
---
参考情報：三菱電機 IR Day 2025 / 日本経済新聞「三菱電機、8000億円規模の事業撤退も 25年度中に判断」/ Business Insider Japan / パナソニック ホールディングス 2026年4月グループ再編情報