三菱電機・パナソニックに学ぶ戦略的撤退

「撤退」という言葉には、どこか後ろ向きな響きがあります。けれども、近頃の企業ニュースをのぞいてみると、撤退や事業転換が、むしろ次の挑戦に向けた前向きな一歩として語られる場面が増えてきました。長く続いた事業をたたむ、誰かに譲り渡す、まったく別の領域へかじを切る──いずれも痛みを伴う決断ですが、そこには未来へつなぐ静かな知恵が宿っています。今回のコラムでは、ここ最近で印象的だった事例を手がかりに、その意味と学びを少しずつほどいていきたいと思います。

1. 直近で起きたこと──大手電機メーカーの大胆な決断

まず注目したいのは、三菱電機の動きです。同社は2025年度中に、売上にしておよそ8,000億円分の事業について、継続するか撤退するかを判断すると表明しました。その流れのなかで、年間9,000億円超の売上を持つ自動車機器事業の売却に向け、入札プロセスへと入っています。電気自動車向けのインバーターやモーター、カーナビなどを長年手掛けてきた大事業ですが、営業利益率が3.9%にとどまり、他事業に比べて収益性に課題があったと報じられています。買い手候補としては、ベインキャピタルやローンスターなど、海外の投資ファンドの名前も挙がっています。
もう一つはパナソニックホールディングスです。テレビ事業の見直し、自動車用ミラー大手フィコサ株式の創業家側への売却、住宅設備子会社のYKKへの譲渡など、ここ数年「課題事業」を整理する動きが続いています。2025年度中には、白物家電や空調を統括する事業会社「パナソニック」そのものの解散・分割も予定されており、大規模な再編が進行中です。
足元の中小企業に目を移すと、東京商工リサーチの調査では、2025年の休廃業・解散は6万7,210件と過去最多を記録しました。倒産と合わせると、2025年中に市場から退出した企業は7万件を大きく超え、そのなかには赤字ではないにもかかわらず、後継者が見つからないまま静かに店じまいを選んだ会社も少なくありません。社長の平均年齢は60.7歳まで上がり、後継者不在率は依然として50%を超えています。一方で、第三者承継型のM&Aはここ数年で着実に裾野を広げ、2035年頃にかけてピークを迎えると予測されています。「会社を畳む」と「事業を譲る」の選択肢が、ようやく地続きで語られる時代になってきたとも言えそうです。

2. なぜそこへ至ったのか──時代と事業の歯車のずれ

これらの事例を並べて眺めると、共通するのは「環境の変化に、事業の構えが追いつかなくなった」という構図です。三菱電機の自動車機器事業は、EV化や中国メーカーの台頭によって価格競争が激しくなり、従来の利益率を維持することが難しくなっていました。パナソニックのテレビや住宅設備も、グローバル競争や住宅市場の縮小という、長期的な逆風にさらされ続けてきた領域です。
中小企業の廃業も、単に経営が傾いたというより、後継者問題、人口減少、デジタル化の遅れなど、構造的な要因が重なって退出に至るケースが多くなっています。つまり、撤退や転換の背景には、個別企業の努力不足というよりも、もっと大きな潮流の変化が横たわっているのです。
意思決定のタイミングという観点では、本業の成長を阻害するほどリソースを食い始めたとき、競合との差が技術や規模で開いてきたとき、そして外部環境の変化が一過性ではなく構造的だと見えてきたとき──このあたりがひとつの目安になりそうです。三菱電機が「8,000億円分の事業を一括で精査する」と明言したのも、個別事業の良し悪しを超えて、会社全体のポートフォリオを俯瞰で組み直す決断だったと言えます。判断を個別事業の現場任せにせず、経営層が責任を引き受けて全体最適を描く──ここに、撤退を「撤退」で終わらせない知恵があります。

3. もう少し早く動けていたら──気づけたシグナルと別の道

振り返って「どうすればよかったか」を考えるとき、痛みを伴う判断ほど、サインは案外早い段階から出ていたのかもしれません。利益率がじわじわ下がり続ける、新規顧客の獲得コストが膨らみ続ける、社内で「うちの強みって何だっけ」という会話が増える──こうした兆しを、業績数字とは別の温度感で受け止められていたかどうかが、分かれ目になります。
また、撤退の選択肢が「やめる」と「続ける」の二択になっていなかったか、という問いも大切です。一部だけを切り出して別会社に譲る、強い領域に絞って規模を縮める、他社と組んで合弁にする、そもそも事業モデルを大きく作り替える。三菱電機やパナソニックも、ここに至るまでに細かなピボットや部分譲渡を重ねてきています。早めに小さく実験し、駄目だった部分だけ素早く手放す動きを習慣化できれば、最終局面での痛みはずいぶん和らぐはずです。
リソース配分の面でも、「赤字事業の延命に、経営者の時間が静かに吸い取られていないか」という観点は、規模を問わず効くチェックポイントだと感じます。お金よりも、人と時間の使われ方のほうが、ずっと早く危険信号を出してくれるものです。月例会議の半分が同じ事業の苦戦報告に費やされていたら、それは数字に出るより先に組織から発せられた警報かもしれません。

4. これからのために──撤退を、次の挑戦への踏み台に

歴史的に見ても、撤退や転換から大きく羽ばたいた例は少なくありません。Slackは元々ゲーム会社「Tiny Speck」として始まり、開発中の社内コミュニケーションツールこそが本当の価値だと気づき、ゲーム事業をたたんで世界的なSaaSへと育ちました。ミクシィもSNSの伸び悩みを受け、スマートフォン向けゲーム「モンスターストライク」へと舵を切り、新たな柱を作り上げています。撤退は終わりではなく、次の挑戦のために手と心を空ける作業──ピボットはまさにそれを前向きに体現した動きと言えるでしょう。
経営層には「この事業を畳む勇気は、新しい事業を始める勇気と同じくらい価値がある」という視点を持っていただきたいですし、現場にとっても、長く向き合ってきた事業を見送ることには、敬意とそれぞれの物語が必要だと感じます。
他の企業への示唆としては、第一に、撤退基準を平時に決めておくこと。第二に、ポートフォリオの健康診断を毎年欠かさないこと。第三に、撤退の経験を組織の知として残し、次のチャレンジに活かすこと。この三つを意識できれば、「失敗の歴史」は少しずつ「学びの財産」に変わっていきます。
撤退や事業承継のニュースは、ときに寂しさを伴います。それでも、ひとつの事業が静かに役目を終え、人や技術や思いが次の場所で芽吹いていく──そんな循環のひと場面と捉えれば、見える景色も少し変わってくるはずです。「やめる」を恥としてではなく、戦略的な選択肢の一つとして語り合える文化が広がっていけば、新しい挑戦に踏み出すハードルも、自然と下がっていくのではないでしょうか。