Builder.aiとHikeに学ぶ、撤退を次の選択肢に変える経営

最近のビジネスニュースを眺めていると、「事業撤退」「ピボット」「事業売却」という言葉を目にする機会がぐっと増えたように感じます。一見するとネガティブに聞こえるこれらの言葉ですが、実はその裏側には、企業が次の一歩を踏み出すための大切な判断が隠れています。続けることだけが正解ではなく、「止まる」「方向を変える」「託す」もまた、未来をつくる立派な選択肢です。今日は最近の事例を手がかりに、撤退や事業転換について、少しやわらかな視点で一緒に考えてみたいと思います。

1. 直近の事例：勇気ある「やめる」判断たち

2025年5月、マイクロソフトも出資し、ユニコーン企業（評価額10億ドル超）に名を連ねていた英国のAIスタートアップ「Builder.ai」が経営破綻しました。「コードを書かなくても誰でもアプリが作れる」と謳い、生成AIブームの寵児として注目を集めていた企業です。背景には、収益や顧客数に関する不透明さが指摘されたことに加え、既存の大規模言語モデルに薄く機能を被せただけの、いわゆる「AIラッパー型」サービスの限界が露呈したことがありました。
インドの「Hike」も象徴的な存在です。かつては1億人を超えるユーザーを抱え、WhatsAppの対抗馬として期待されたメッセンジャーアプリでしたが、仮想空間アプリ「Vibe」、リアルマネーゲーム「Rush」へとピボットを重ねた末、2025年には米国市場進出も実らずに幕を閉じました。長く愛されたブランドであっても、軸足の移し方を誤ると勢いを取り戻すのは難しい、ということを教えてくれます。
国内に目を向けると、メルカリは過去、メルカリNOW（9ヶ月）、メルカリメゾンズ（1年）、ティーチャ（4ヶ月）といった新規事業を短いサイクルで畳んできました。一見すると「打ち切りが多い会社」のように映るかもしれませんが、これは失敗ではなく、検証と意思決定のスピードを上げ、本業の伸びにブレーキをかけないための仕組みでもあります。一方、2026年初頭には三菱商事が米国の天然ガス開発企業を約1兆1,941億円で買収する大型投資を行いつつ、過去に育てた一部の不採算事業から静かに手を引くポートフォリオの組み替えも同時に進めています。また、TKPがエスクリを連結子会社化し、2026年4月にはノバレーゼとの合併でブライダル業界の再編を進める動きも、「単独では難しくなった事業を次の担い手に託す」という事業承継型M&Aの好例といえるでしょう。コロナ禍以降、地方の中小企業を中心に、後継者問題を背景とした第三者承継のM&Aも着実に広がっています。

2. なぜ撤退・転換に至るのか

これらの事例には、いくつか共通する背景があります。一つ目は、市場環境の劇的な変化です。AI領域では2025年に入り、汎用LLMの性能向上によって「AIラッパー」型サービスの淘汰が一気に進みました。便利でも、他社にすぐ真似されてしまうサービスは、競争優位を長く保ちにくいのです。
二つ目は、競合の台頭です。Hikeの場合、WhatsAppという巨人に真っ向から挑むのは難しく、軸足を移しましたが、転換先でも新たな強豪が次々と現れました。三つ目は、内部要因です。本業の伸びに対して新規事業がリソースを食いすぎる、収益化までの見通しが立たない、社内の優先順位が変わる――こうした要素が積み重なると、続けること自体が大きなリスクになります。
ここで光るのが、明文化された撤退基準の存在です。サイバーエージェントの「1年で収益見込みがなければ撤退」、ユニクロの「3年以内に収益性が確保できなければ撤退」、メルカリの「本業の成長を阻害するなら撤退」といった基準は、判断を感情ではなくロジックで行うための仕組みです。基準があるからこそ、現場は安心して挑戦でき、経営は冷静に手を引ける。撤退ラインが見えていることは、走り出す側にとっても大きな安心材料になります。

3. もし「あのとき」できることがあったとしたら

振り返ると、撤退に至る前に、小さなシグナルが灯っていたケースは少なくありません。たとえばユーザー数は伸びていても、リピート率やエンゲージメントが伴っていない。営業現場では手応えがあるのに、解約率が高止まりしている。社内で「この事業を本気で使い続けたい」と語れる人が、徐々に減っている。こうした「指標と空気の違和感」を早めにキャッチできていれば、傷が浅いうちに方向転換できたかもしれません。Builder.aiのケースでは、急成長の数字の裏で内部統制やKPIの透明性に不安の声があったとされ、もし早い段階で外部の目を入れていれば、別のシナリオもあり得たはずです。
また、「すべてを変える」のではなく、コアとなる強みだけを残して用途を変えるという選択肢もあります。Slackがゲーム会社の社内ツールから生まれたり、Instagramが位置情報SNSから写真共有アプリへ姿を変えたりしたように、撤退と同時に「残せる資産は何か」を丁寧に見極められると、次の事業への種が手元に残ります。リソース配分の面でも、新規事業に投じる金額や人員を段階的に増やす「ステージゲート方式」を採用していれば、ダメージを最小化できたケースは多いはずです。さらに、撤退の決断を遅らせる最大の要因である「サンクコスト（埋没費用）」への執着を、第三者の目で定期的に棚卸ししておくことも有効でしょう。社外の取締役やアドバイザー、時には初期からのユーザーの声に耳を傾けることは、社内の楽観バイアスをほぐす良い処方箋になります。

4. これからへの教訓――「撤退」は恥ではない

最後にお伝えしたいのは、撤退や事業転換は決して敗北ではない、ということです。むしろ、限られたリソースを未来のあるところに振り向ける、極めて戦略的な判断です。日本では「一度始めたらやり遂げる」という美意識が根強く残っていますが、変化の速い時代には「やめる勇気」と「託す選択肢」こそが、次の挑戦への扉になります。
事業承継型M&Aの広がりも、こうした価値観の変化をやさしく後押ししています。自社で続けるのが難しい事業を、よりふさわしい相手に託すことで、雇用や顧客との関係を守りながらバトンを渡せる。撤退と承継は、続けることと同じくらい尊い選択肢なのです。中小企業庁の支援制度や事業承継・M&A補助金など、社会の側にも「やめる」「託す」を支えるインフラが少しずつ整いつつあります。
私たち一人ひとりのキャリアにも、同じことが言えるかもしれません。続けるか、方向を変えるか、誰かに渡すか――。どの選択にも、それを選んだ人なりの誠実さがあります。挑戦には終わりがあり、その終わりがあるからこそ、また次の挑戦が始まる。撤退の裏にある決断を「学び」として読み解くこと――それが、次の一歩を、企業にとっても私たち自身にとっても、もう少しだけ軽やかにしてくれるのではないでしょうか。