Nexansをめぐる事業の見直しを題材に、1. 直近の事例を調査する（企業名、事業内容、経緯を整理） フランスの大手ケーブルメーカーNexans（。撤退・売却の背景と経営資源の再配分を整理し、変化の兆しを捉えて次の成長へつなげる視点を考えます。
1. 直近の事例を調査する（企業名、事業内容、経緯を整理）
フランスの大手ケーブルメーカーNexans（ネクサンス）は2026年7月3日、自動車用ワイヤーハーネス事業「Autoelectric」を、インド系の世界的な自動車部品会社Samvardhana Motherson International（Motherson）へ売却したと発表しました。企業価値は2億700万ユーロです。Autoelectricはドイツに本拠を置き、車内の電力や信号を各部品へ届ける「神経網」にあたる配線システムを設計・製造しています。2025年の売上高は約7億800万ユーロ、従業員は約1万3000人。決して小さな事業ではありません。
この取引で注目したいのは、単発の資金調達ではなく、Nexansが2021年から進めてきた事業構成の入れ替えの最終工程だという点です。同社は電力の送配電や建物向けケーブルなど「電化」に直結する領域へ集中する一方、2023年以降、通信インフラのAginode、産業用ケーブルのAmerCable、特殊ケーブルのLynxeoなど、戦略の中心から外れる事業を順次切り離してきました。Autoelectricは最後に残った非電化事業でした。
売却交渉は2025年12月に公表され、規制当局の承認や従業員代表との手続きを経て、2026年7月1日付で連結対象から外れました。Nexans側では、Autoelectricを含むIndustry and Solutions部門をすでに「非継続事業」として整理し、2026年業績見通しから除外していました。つまり、契約締結から会計上の切り分け、完了までを段階的に進めた撤退です。
一方のMothersonにとっては、自動車部品を本業とする自社に、Autoelectricの設計力、顧客基盤、世界各地の生産拠点を組み込む機会です。売り手にとっては周辺事業でも、買い手にとっては中核事業を厚くする資産になり得ます。この「持ち主が変わることで事業の意味が変わる」点が、事業譲渡の大切な特徴です。
2. 事例を元に分析する（撤退・転換理由、市場環境、競合、内部要因、意思決定のタイミングと判断基準）
Nexansの判断は、Autoelectricに成長余地がなかったからではありません。EVや先進運転支援の普及で、自動車一台に必要な電気配線は複雑になっています。ただし、同じ「ケーブル」でも、自動車用ハーネスと送配電用ケーブルでは勝ち方が異なります。前者は自動車メーカーごとの設計対応、世界規模の生産網、厳しい品質認証、原材料価格や人件費の管理が重要です。矢崎総業、住友電工、Aptiv、Lear、Leoniなど専門性と規模を持つ競合も多く、受注後も価格・生産性への圧力が続きます。
これに対してNexansが伸ばしたいのは、再生可能エネルギーの接続、送電網の増強、都市や住宅の電化です。世界的な電力需要の増加と老朽網の更新を背景に、大型案件の技術力や供給能力が差別化につながります。同社は2025年、継続事業で標準売上高61億ユーロ、調整後EBITDA7億2800万ユーロを計上し、利益率は11.9％へ上昇しました。2025〜2028年には約12億ユーロの設備投資を電力網・接続領域へ振り向け、2028年の調整後EBITDAを11億5000万ユーロ前後まで高める目標です。
この数字を並べると、判断基準は「売上規模」より「限られた資本と経営時間を、どこで最も生かせるか」だったと見えてきます。Autoelectricの2025年売上高約7億800万ユーロに対し、売却時の企業価値は2億700万ユーロ。売上だけ見れば安く感じるかもしれません。しかし、異なる顧客構造や生産モデルを抱え続ける複雑さ、追加投資、景気循環リスクまで含めて考えれば、単純な売上倍率だけでは判断できません。
タイミングも重要です。Nexansは赤字が深刻になってから急いで手放したのではなく、2018年以降の変革、2021年の方針明確化、2023年以降の売却実行、2025年のAutoelectric交渉、2026年の完了と、長い時間軸で進めました。中核領域の成長と財務改善が確認できる段階で最後の資産を譲渡したため、守りの撤退ではなく、戦略の完成として説明できています。
3. どうすればよかったかを考える（早期シグナル、別の選択肢、リソース配分や戦略の改善点）
改善余地を考えるなら、もっと早く「同じ技術に見えても、顧客、収益構造、必要能力が違う事業」を可視化できたかが論点です。早期シグナルとしては、部門ごとの投下資本利益率、追加投資後の現金創出力、顧客上位社への依存、原材料・賃金上昇の転嫁力、経営会議で使う時間などを追うべきでしょう。売上が伸びていても、全社の戦略資産との共有が少なく、資本コストを上回る利益を安定して生めないなら、保有理由を定期的に問い直す必要があります。
別の選択肢には、完全売却だけでなく、Mothersonとの合弁化、少数持分を残す分離上場、特定地域や製品群だけの譲渡もありました。成長余地を一部取り込みたい場合には有効です。ただし、共同運営は意思決定を複雑にし、Nexansの「電化専業」という説明を曖昧にします。今回のように戦略の境界をはっきりさせたい局面では、100％譲渡のほうが資本配分と組織運営を明快にします。
もう一つ大切なのは、人を「売却対象」とだけ見ないことです。約1万3000人が働く事業では、買い手の産業適合性、雇用・拠点の継続性、技術開発の受け皿までが取引品質に含まれます。自動車部品を中核とするMothersonを選んだことは、価格だけでなく、Autoelectricが次の成長投資を得られる場所を探した判断と捉えられます。
4. 今後の道筋や教訓を考えてみる（他企業への示唆、撤退を戦略的判断として捉える視点、次の挑戦への教訓）
Nexansの事例が示すのは、撤退とは縮小ではなく「企業として何者になるか」を具体化する作業だということです。好調な事業でも、自社より適した持ち主がいるなら譲渡は合理的です。その資金と経営の注意力を、独自性が強く、長期需要が見込める領域へ戻せれば、売り手・買い手・事業そのものの三者に新しい可能性が生まれます。
ただし、専業化には集中リスクもあります。Nexansは今後、送配電投資の遅延、大型案件の採算、銅価格、設備増強の実行力に以前より強く左右されます。だからこそ、売却後は「集中したから安心」ではなく、受注残の質、投資回収、顧客・地域の偏りを継続して確かめる必要があります。
他社が学べるのは、撤退基準を危機時だけに使わないことです。毎年、各事業について「この事業を今日持っていなかったとして、改めて買うか」「最良の所有者は本当に自社か」と問う。答えが弱ければ、売却、提携、分離を早めに比較する。撤退を失敗の後始末ではなく、次の挑戦へ資源を移す設計として扱うことで、組織は過去を否定せずに前へ進めます。Nexansの長い変革は、その静かで現実的な進め方を教えてくれます。
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English version
1. Recent case: company, business and background
On July 3, 2026, French cable manufacturer Nexans completed the sale of Autoelectric, its automotive wiring-harness business, to Samvardhana Motherson International for an enterprise value of €207 million. Autoelectric designs and manufactures the wiring systems that carry power and signals throughout a vehicle. It generated approximately €708 million in sales in 2025 and employed nearly 13,000 people.
This was not an isolated cash-raising measure. It completed a portfolio rotation Nexans had announced in 2021. Since 2023, the group has divested non-electrification businesses including Aginode, AmerCable and Lynxeo. Autoelectric was the last remaining business outside Nexans’ chosen focus on power transmission, grids and electrical connections.
Nexans announced exclusive negotiations in December 2025, completed regulatory and employee-representation procedures, and deconsolidated the business on July 1, 2026. Motherson, whose core business is automotive components, gains Autoelectric’s engineering capabilities, customer relationships and production footprint. An asset that was peripheral to the seller can therefore become strategically central to the buyer.
2. Analysis: reasons, market conditions and timing
The sale does not mean automotive wiring lacks growth. EVs and advanced driver-assistance systems require increasingly complex electrical architectures. Yet automotive harnesses and power-grid cables demand different capabilities. Harness suppliers must tailor designs to each automaker, operate global manufacturing networks, pass strict qualification processes and manage constant pressure on material and labor costs. They also compete with large specialists such as Yazaki, Sumitomo Electric, Aptiv, Lear and Leoni.
Nexans sees a stronger fit in renewable-energy connections, grid reinforcement and the electrification of cities and homes. In 2025, its continuing operations delivered €6.1 billion in standard sales and €728 million in adjusted EBITDA, with an 11.9% margin. The group plans roughly €1.2 billion of capital expenditure from 2025 to 2028 and targets adjusted EBITDA of about €1.15 billion in 2028.
The relevant question was therefore not the size of Autoelectric, but where scarce capital and management attention could create the most value. The €207 million enterprise value may appear low beside €708 million of annual sales, but a sales multiple does not capture operating complexity, future investment requirements or cyclical risk.
Timing matters as well. Nexans did not wait for a severe crisis. It moved through a long sequence: transformation from 2018, clearer portfolio boundaries in 2021, divestments from 2023, negotiations in 2025 and completion in 2026. Because its core electrification activities were already growing and profitability was improving, the sale could be presented as the completion of a strategy rather than an emergency retreat.
3. What could have been done better?
Companies should identify earlier when businesses that appear technologically adjacent actually have different customers, economics and capability requirements. Useful signals include return on invested capital, cash generation after required investment, customer concentration, ability to pass through material and wage inflation, and the amount of senior-management attention each business consumes.
Alternatives to a full sale could have included a joint venture, a spin-off with a retained minority stake, or the disposal of selected regions or product lines. Those structures preserve some upside, but they also maintain complexity and blur strategic accountability. If the objective is to establish a clear pure-play identity, a full transfer can be more coherent.
The treatment of employees is equally important. With nearly 13,000 people involved, transaction quality includes the buyer’s industrial fit, the continuity of sites and jobs, and the future home for engineering expertise. Choosing an automotive specialist such as Motherson can be understood as an attempt to place Autoelectric where it has a stronger strategic case for future investment.
4. Path forward and lessons
The core lesson is that divestment can define what a company intends to become. Even a viable business may be better owned by someone else. If the seller can redirect capital and attention toward areas where it has clearer differentiation and durable demand, the transaction can create new possibilities for the seller, the buyer and the business itself.
Focus also creates concentration risk. Nexans will now be more exposed to grid-investment delays, execution risks on large projects, copper prices and the returns on capacity expansion. Management must therefore keep testing order-book quality, investment returns and geographic or customer concentration.
Other companies can adopt a simple discipline: for every business, ask, “If we did not own this today, would we buy it?” and “Are we truly its best owner?” Weak answers should trigger an early comparison of sale, partnership and separation options. Divestment then becomes not an admission of failure, but a deliberate way to move resources toward the next challenge.
参考資料 / References
※ 投資・法務・税務の具体的な判断については、必ず専門家にご相談ください。 株式会社BELLETは、本コンテンツの利用によって生じたいかなる損害についても責任を負いません。
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