BATMの非中核事業売却──最適オーナーへの譲渡で、次の成長をつくる

BATMの非中核事業売却を題材に、事業の売却・撤退・再編に至った背景と経営判断を分析。市場環境や資本配分を踏まえ、企業が事業を見直し次の成長へ資源を移すための論点を考えます。

1. 直近の事例を調査する（企業名、事業内容、経緯を整理）

イスラエルに本拠を置き、ロンドン証券取引所とテルアビブ証券取引所に上場するBATM Advanced Communicationsは、通信ネットワーク、サイバーセキュリティ、医療診断関連の事業を持つ技術会社です。2026年6月22日、同社は非中核事業3件を売却し、あわせて子会社Sunstringが保有するBATM株式約9,679万株も売却する取引を発表しました。非中核事業の対価は1,330万ドル、株式売却分は約2,330万ドルで、合計では約3,660万ドルの現金を生む見込みです。売却対象には、イタリアの医療診断機器関連会社、モルドバの医薬品流通・薬局チェーン、キプロスの医療診断IP会社や投資持株会社などが含まれます。
この発表が興味深いのは、単なる資産処分ではなく、長く続いてきた事業構造の整理の仕上げに近い点です。BATMは2025年にも非中核事業を4件売却し、2026年2月にもルーマニアの検査会社Laborator AMSを売却していました。今回の取引が完了すれば、残る非中核子会社はハンガリーの環境モニタリング会社1社のみとなります。会社は、今後の自社を「安全なマネージドネットワーク、量子暗号、サイバーセキュリティに集中する高技術企業」と位置づけています。
2025年通期決算を見ると、売上高は1億2,320万ドル、調整後EBITDAは1,894万ドルでした。一方で、事業別には非中核活動の売上が5,580万ドルと大きく、売上規模だけを見れば手放すには惜しく見える領域も含まれています。ただし、今回売却される事業の2025年調整後純利益は40万ドルにとどまりました。つまりBATMは、売上の大きさよりも、将来の成長余地、粗利率、経営資源の集中度を優先したと読めます。

2. 事例を元に分析する（撤退・転換理由、市場環境、競合、内部要因、意思決定のタイミングと判断基準）

今回の撤退・転換理由は、かなり明確です。BATMは、通信ネットワークとサイバーセキュリティを組み合わせた領域に将来性を見ています。企業や公共機関のネットワークは、クラウド利用、エッジコンピューティング、AI活用、重要インフラの防御によって複雑になっています。そこでは「通信をつなぐ」だけでなく、「安全に、柔軟に、遠隔で管理できる」ことが価値になります。さらに量子コンピューター時代を見据えた暗号技術への関心も高まり、BATMが持つ量子耐性・ポスト量子セキュリティの技術は、説明しやすい成長ストーリーになります。
一方、医療診断、薬局、環境モニタリングのような事業は、決して悪い事業とは限りません。ただ、通信・サイバーとは顧客、販売チャネル、規制対応、在庫、研究開発のリズムが異なります。小型の上場企業が複数の異なる事業を抱えると、経営陣の時間、投資家への説明、管理体制が分散します。特にBATMのように、まだ成長投資が必要なネットワーク・サイバー領域を育てたい会社にとって、利益貢献が小さい非中核事業を持ち続けることは、見えにくい機会損失になります。
タイミングも重要です。BATMは2025年にネットワーク事業の売上を36%伸ばし、サイバー事業では粗利率を改善しました。また2026年1月にはFPT Israelのサイバーセキュリティパートナーに選ばれ、6月から7月にかけても米国ブロードバンド事業者との契約関連ニュースが続きました。つまり、成長領域に「これから資金を入れれば伸ばせる」という手応えが出てきた時期に、非中核事業を整理したことになります。
判断基準は、売れるかどうかだけではありません。今回の取引では、買い手が一部対価を分割で支払うこと、BATMが一定の既存負債に対応すること、取引完了には条件があることも示されています。撤退は、発表すれば終わるものではなく、回収リスク、競業避止、少数株主の権利、残る会社の集中リスクまで含めて設計する必要があります。BATMはそのリスクも開示したうえで、資金をR&D、営業パイプライン、運転資金、戦略的M&Aに使う方針を示しました。

3. どうすればよかったかを考える（早期シグナル、別の選択肢、リソース配分や戦略の改善点）

後知恵で見るなら、早期シグナルは「売上はあるが、会社全体の物語に乗りにくい事業」が増えていたことです。非中核事業は、短期的には売上を支えてくれます。しかし、投資家や社員から見ると、会社が何で勝つのかがぼやけます。さらに、事業ごとに必要な人材や設備が違う場合、管理の手間は少しずつ積み上がります。数字上の赤字だけでなく、経営会議での時間、採用メッセージ、開発予算の奪い合いも、撤退判断の早期シグナルになります。
別の選択肢としては、完全売却の前に、合弁会社化、外部資本の一部導入、段階的なカーブアウトを行う方法もありました。医療診断や薬局事業には専門性があり、買い手によってはより自然に育てられる可能性があります。今回も買い手が医療関連投資家である点は、事業の受け皿として一定の納得感があります。ただ、BATM側から見ると、時間をかけて最適な個別売却を探すより、複数事業をまとめて整理し、変革のスピードを上げることを選んだのでしょう。
改善点を挙げるなら、非中核事業の管理指標をもっと早く明文化しておくことです。たとえば「3年以内にコア事業との販売シナジーが見えない」「成長投資1ドルあたりの期待利益がコア事業を下回る」「経営陣の関与時間に対して利益貢献が薄い」といった基準です。撤退基準が先にあると、売却は感情的な決断ではなく、事前に決めたルールの実行になります。社員にも、投資家にも説明しやすくなります。

4. 今後の道筋や教訓を考えてみる（他企業への示唆、撤退を戦略的判断として捉える視点、次の挑戦への教訓）

BATMの事例から学べるのは、事業撤退は「弱いものを捨てる」だけではないということです。むしろ今回のように、売上が残っている事業を手放す判断のほうが難しい場合があります。数字が少しでも貢献していると、社内では「まだ続けられる」という声が出ます。けれども、会社の未来を作る資源は限られています。資金、技術者、営業、経営陣の集中力は、どれも無限ではありません。
他企業への示唆は、ポートフォリオを定期的に棚卸しすることです。新規事業を始めるときは熱量がありますが、見直すときはどうしても後ろ向きに見えます。だからこそ、撤退や売却を失敗処理ではなく、次の挑戦のための資源移動として語る必要があります。BATMは、売却代金の使い道を研究開発、営業パイプライン、運転資金、M&Aと具体的に示しました。これは、手放す理由だけでなく、手放した後に何を強くするのかを伝える姿勢です。
もちろん、集中にはリスクもあります。事業が絞られれば、残った市場の変動を受けやすくなります。サイバーや量子暗号の市場は魅力的ですが、競争も激しく、技術の陳腐化も早い領域です。だからこそ、撤退の後には「集中したから大丈夫」ではなく、集中した領域で何を検証し、どの顧客から再現性ある成長を作るかが問われます。
撤退とは、過去を否定する言葉ではありません。ある時期に役割を果たした事業を、より合う場所へ渡し、自社は次の役割に進む。そのように捉えると、事業売却は冷たいニュースではなく、会社が自分の輪郭を描き直す作業になります。BATMにとって今回の取引は、通信とサイバーに集中する会社へ移るための、少し痛みを伴うけれど前向きな区切りだと言えます。

English Version

1. Recent Case

BATM Advanced Communications, an Israel-based company listed in London and Tel Aviv, announced on June 22, 2026 that it would sell three non-core businesses and, through its subsidiary Sunstring, dispose of about 96.8 million BATM shares. The transaction is expected to generate roughly \$36.6 million in cash, including \$13.3 million for the businesses and about \$23.3 million from the share sale. The divested assets include medical diagnostics equipment businesses in Italy, pharmaceutical distribution and pharmacy operations in Moldova, a diagnostics IP company, and an investment holding company.
This is not an isolated disposal. BATM had already sold several non-core businesses during 2025 and another laboratory-related business in February 2026. If the June transaction closes, only one non-core subsidiary, an environmental monitoring business in Hungary, will remain. The company is repositioning itself around secure managed networking, quantum encryption, and cybersecurity.

2. Analysis

The logic is focus. BATM sees stronger long-term potential in the intersection of networks and cybersecurity, where customers need secure, flexible, remotely managed infrastructure. Its remaining businesses can form a clearer growth story than a mixed portfolio of diagnostics, pharmacy, environmental monitoring, and communications technology.
The key point is that non-core does not mean bad. Some of the assets still had revenue and operating activity. But for a smaller listed company, businesses with different customers, regulations, talent needs, and capital requirements can dilute management attention. BATM’s 2025 results also showed growing momentum in its networks business, improved cyber margins, and a larger order pipeline. That made the timing more natural: sell while there is a clearer destination for the proceeds.

3. What Could Have Been Done Better

The early warning signal was not only profitability. It was strategic fit. If a business contributes revenue but does not strengthen the company’s future identity, it can still consume too much attention. Companies can prepare earlier by defining exit criteria in advance: lack of sales synergy, weaker return on investment than the core business, or too much management time for limited profit contribution.
BATM could also have considered joint ventures, partial external capital, or staged carve-outs. Still, bundling several assets into one transaction may have been the more pragmatic choice because it accelerates the shift and makes the strategic message easier to understand.

4. Lessons

The lesson is that divestment should be treated as resource reallocation, not punishment. Selling a business that still has revenue is often harder than closing a clearly failing activity, but focus has value. The important part is to explain what will become stronger after the sale. BATM did this by linking proceeds to R&D, commercial pipeline expansion, working capital, and disciplined M&A.
Focus also creates new risk. A narrower company becomes more exposed to the success or failure of its chosen market. Cybersecurity and quantum-resilient technology are promising, but competitive and fast-moving. The next test for BATM is whether it can turn its clearer portfolio into repeatable customer growth.

参考資料 / References

※ 投資・法務・税務の具体的な判断については、必ず専門家にご相談ください。株式会社BELLETは、本コンテンツの利用によって生じたいかなる損害についても責任を負いません。

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