新しい事業を始めることには、いつだって華やかな期待がつきまといます。メディアは「挑戦」や「イノベーション」を称え、新規参入のニュースは大きく取り上げられます。けれど、その裏側で静かに進む「撤退」や「方向転換」の決断には、始めること以上の勇気と知恵が求められることがあります。 今回は、2025年5月に発表されたJT（日本たばこ産業）の医薬品事業からの完全撤退を中心に、企業が事業を手放すという決断について考えてみたいと思います。
JTの医薬事業撤退——約40年の歩みに区切り
2025年5月7日、JTは傘下の鳥居薬品と本体の医薬事業を塩野義製薬に売却すると発表しました。買収総額は約1,600億円。JTはこれにより、約40年にわたって続けてきた医薬品事業から完全に手を引くことになりました。
JTがたばこ以外の事業として医薬品に参入したのは1980年代のこと。たばこ市場が長期的に縮小していくなかで、新たな収益の柱を育てたいという切実な思いがありました。実際、抗HIV薬や腎疾患治療薬など、一定の成果を上げた時期もあります。しかし、近年の製薬業界は様変わりしていました。
JTは撤退の理由として、新薬創出のハードルが年々高くなっていること、メガファーマと呼ばれる巨大製薬会社による巨額投資の競争が激化していること、そしてたばこ企業であるがゆえに研究開発活動が制約を受ける場面が増えていることを挙げています。つまり、「やりたくてもやれない」環境が、じわじわと広がっていたのです。
なぜ今だったのか——撤退に至った背景を読み解く
JTの決断を理解するには、製薬業界の構造変化を知る必要があります。
まず、創薬のコストは天文学的に膨らんでいます。ひとつの新薬を世に送り出すまでに必要な研究開発費は数千億円ともいわれ、成功確率は数万分の一。資金力に限りのある「兼業型製薬企業」にとって、この競争を単独で勝ち抜くことは年々難しくなっていました。
次に、たばこ企業としてのブランドイメージの問題があります。世界的に喫煙に対する規制が強まるなか、たばこ会社が医薬品を手がけることへの社会的な視線は厳しさを増していました。臨床試験のパートナー探しや海外展開において、この「看板」が足かせになる場面は少なくなかったはずです。
そして、JTにとっての本丸であるたばこ事業自体が、加熱式たばこという新たなフェーズに突入しています。限られた経営資源を、成長の見込みが不透明な医薬に振り向け続けるのか、それとも本業の次世代戦略に集中するのか。経営としての優先順位が問われていたのでしょう。
興味深いのは、同じ時期に化学メーカーのJSRも体外診断用医薬品事業をトクヤマに約820億円で売却しています。半導体材料という圧倒的な強みを持つJSRが、周辺事業を整理して「選択と集中」を進めた形です。こうした動きは個別の事情にとどまらず、日本企業全体で「自社の強みはどこにあるのか」を問い直す潮流が加速していることを示しています。
もっと早くできたのか——振り返りから見える教訓
では、JTはもっと早い段階で撤退の判断ができたのでしょうか。
後から振り返れば、いくつかのシグナルはありました。メガファーマとの研究開発費の格差が拡大し始めた2010年代半ば、あるいはたばこ企業であることへの規制的な逆風が顕在化した時点で、方向転換の選択肢は検討できたかもしれません。
しかし、当時のJTにとって医薬事業は「将来の柱」として位置づけられた重要な事業でした。実際に成果が出ている薬もある中で、「まだいける」「もう少し頑張れば」という判断が繰り返されたとしても、それは無理のないことです。これはまさに、経営学でいうサンクコスト（埋没費用）の罠——すでに投じた時間やお金がもったいなくて、引き返せなくなる心理です。
もうひとつ考えられるのは、撤退の「受け皿」の問題です。今回、塩野義製薬という明確な引き受け手がいたからこそ、従業員の雇用や既存の患者さんへの医薬品供給を維持しながら、きれいな形で手を引くことができました。適切な売却先が見つからなければ、決断はさらに先延ばしになっていたかもしれません。
別の選択肢としては、事業の一部だけを残す「部分撤退」や、他社とのジョイントベンチャー化といった段階的なアプローチもあり得ました。ただし、中途半端な規模では創薬競争を生き残ることは難しく、結果的には全面撤退が最も合理的な判断だったといえるでしょう。
「撤退」を次につなげるために——企業への示唆
2025年は、日本企業にとって「事業の見直し」が大きなテーマとなった年でした。M&Aによる上場廃止案件は142件と前年比51%増加し、カーブアウト型M&A——つまり企業グループ内の事業を切り出して売却する動きが急増しています。
この背景には、東証による市場改革や株主からの資本効率改善への圧力がありますが、本質的には「すべてを自前でやる時代の終わり」を多くの企業が実感し始めたということでしょう。
JTの事例から得られる教訓をいくつか整理してみます。
ひとつめは、撤退基準をあらかじめ設定しておくことの重要性です。「いつまでに、どの水準に達しなければ見直す」という基準を事業開始時に決めておけば、感情に左右されず冷静な判断がしやすくなります。
ふたつめは、「誰に託すか」を含めた出口戦略を早い段階から考えておくことです。JTのケースでは、塩野義製薬という創薬力を求めるパートナーがいたことで、事業の価値を毀損することなく引き継ぐことができました。
みっつめは、撤退を「失敗」と捉えるのではなく、「戦略的な資源の再配分」として組織の中に位置づけることです。JTは医薬事業の売却によって得た資金と経営リソースを、加熱式たばこなどの次世代事業に集中投下できるようになります。やめることで、次に進める。その視点の転換こそが、今の時代に求められているのかもしれません。
おわりに
事業を手放すことは、決して恥ずかしいことではありません。むしろ、変化する環境の中で自社の強みを見極め、限られた資源を最も活かせる場所に集中させる——それは極めて前向きな経営判断です。
JTの40年間の医薬事業は、決して無駄ではありませんでした。そこで培われた研究開発の経験や人材は、塩野義製薬という新たなフィールドで花を咲かせるでしょう。そして、JT自身も身軽になったことで、次の挑戦に向けた一歩を踏み出せるはずです。
「始める勇気」と「やめる勇気」。その両方を持てる企業こそが、長く生き残っていくのではないでしょうか。
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